探讨“经销商如何实现公司化运作”这个话题，是由两件小事引发的：第一件事是河南的一个经销商朋友说，他深陷于现在家族式管理的困惑之中；意识到再不实现公司化运作，自己就会被淘汰了。但公司化运作不是说说的事情，自己不知道从何做起。第二件事是一个县级经销商让我帮他找一下某总代理，要做分销，于是我就把信息传达给某总代理。过了两天，我问某总代理，谈得怎么样?那个总代理说，没有谈成，因为他们要求分销商除了有网络外，至少还要有专业的财务、专业的送货车、专业的销售人员，他们要考察时，那个分销商说自己这些条件都不具备。可见，从经销商内在发展到上游的外在要求，都使得公司化运作成为一种必然的趋势。
　　公司化运作的前提

　　很多经销商在规模小的时候，能做得很好，但一旦上了规模就有些力不从心了。其根源在于，一个公司内需要四种角色：投资者、经营者、管理者、专业人士。在创业初期，经销商带着几个人做生意，一般可以兼任这几种角色，承担采购、仓库保管、司机、会计、业务等多重角色，但规模大了，如果还这样定位，显然无法满足发展的需要。因此要实现公司化运作，经销商首先要对自己重新定位。

　　给自己定位依据的是公司的发展阶段。我们认为，如果是规模较小，处在发展阶段，那么经销商的定位应该是投资者和经营者，主要关注经营，关注利润，包括产品的选择、市场的运作，而不应该深陷管理事务中。湖北一位经销商一直认为管理抓好了，生意自然就上去了。因此他几乎对员工的每一件事情都管，比如看见一个员工在偷懒，他也要上去说两句。后来有个事情让他触动很大，去年腊月二十九是公司放假前的最后一天，他看到大家没有心思放工作上，便让大家打扑克。过了几分钟，业务员小李跑过来说：“老板，我不会打，看着还不如先回去”，这个经销商想了想也是，于是就让小李先走了。看到小李溜了，很多人都找理由，找这个经销商请假，最后扑克也没打成。后来这个经销商反省，自己太关注细节的管理了，忽视了自己的工作重点应该是考虑如何增加公司的利润。于是他就改变了自己的做法，看到员工偷懒，就把业务主管叫到办公室说“王经理，员工的管理你要抓一下”。年底组织活动，就和办公室的主任说“张主任，年底要