当经营正在以公众公司那样运转，要想保持品牌价值是极具挑战性的。蒂凡尼（Tiffany）也面临同样的问题。这也就解释了众多像普拉达（Prada）这样的奢侈品牌仍然保持其家族式经营模式，或由投资人控制的原因。他们可以通过在主要国际城市设置精品店来限制分销，以维持其较小的规模、保持自己的排他性、具备持久的额外价值

　　约翰-魁尔奇 （John Quelch）

　　近日，星巴克宣布将关闭美国的600家店面，在我看来，这个为时过晚的决定似乎对其品牌发展的束缚并不会起到太大作用。

　　2007年2月，星巴克创始人霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）的一条被泄漏的内部工作备忘录披露了他已经意识到自己一手创建的发展策略存在一定问题：“门店往日的灵魂已经不在，失去了临家店铺的温暖舒适感。”确实如此，星巴克曾通过创新以试图增值，他们提供无线网络服务、创作并销售自己的音乐。而最近，星巴克开始将注意力放在咖啡本身，复兴他们标准饮品的质量。无论必须采取降价措施（这就暗示着砍掉相应的成本价格），还是为了保留品牌独家经营权，不得已削减分销门店。这一切举措都未触及根本问题，即星巴克试图以收取额外费用为顾客提供一种体验，而这种体验已经不再特别，这使得品牌变得大众化。我们仅希望关闭600家门店的消息只是星巴克一系列降低规模举措的第一步。要知道，在营销世界里，有时候“少却意味着更多”。

　　令人钦佩的是，霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）所探索的是将上等咖啡以及意大利咖啡的家庭体验带到美国大众市场。华尔街买进了星巴克的观念，将其解释为家、办公楼以外的“第三场所”。新店的陆续开张以及新品的上市为其股票注入了价值。然而，追求季度盈利增长目标迟早会破坏星巴克这个品牌，这主要表现在以下三个方面。

　　首先，最初的顾客将舒适的放松环境看得更为珍贵，这种认同甚至超过了对一杯咖啡的要求，而最后他们发现自己